Licenças estratégicas: uma metodologia para aposentar (de vez) a matriz swot

Durante muitos anos, a Matriz SWOT reinou absoluta como principal ferramenta de análise de risco e projeção de modelos de negócio.

O formato é amplamente conhecido: um quadrante simples que reúne as principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que orbitam em torno de uma empresa. O que acontece, no entanto, quando essas mesmas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças mudam a cada segundo?

O principal problema da Matriz SWOT é o apego a verdades estáticas e absolutas. A Blockbuster é um exemplo clássico dos problemas apresentados pela metodologia.

Quem viveu o final da década de 1990 e o início dos anos 2000 certamente se lembra das filas intermitentes das lojas, que se tornavam verdadeiros passeios familiares e pontos de encontros de adolescentes aos finais de semana. No auge da operação, a rede de locadoras chegou a contabilizar mais de 8.500 lojas apenas nos EUA.

Durante muitos anos, a capilaridade e a facilidade de devolução dos filmes (feitas diretamente em uma caixa no exterior das lojas) eram consideradas forças inquestionáveis da Matriz SWOT da Blockbuster.

Com a popularização da banda larga e o surgimento das plataformas de streaming, as fortalezas construídas ao longo de anos rapidamente viraram poeira. A empresa declarou falência em 2011. Hoje, resta apenas uma unidade operando simbolicamente na pequena cidade de Bend, no estado de Oregon.

Fato curioso: a Blockbuster teve a oportunidade de comprar a Netflix por US$ 50 milhões em 2000, quando a empresa começou a inverter a lógica do setor ao entregar DVDs nas portas das casas dos clientes. O resto é história.

LICENÇAS ESTRATÉGICAS: AGILIDADE PARA CRESCER

Desenvolvido por Piero Franceschi, sócio da StartSe, o modelo de Licenças Estratégicas contempla a agilidade e a capacidade de adaptação necessárias para lidar com um mercado em constante transformação.

Em vez de manter o apego a fatores que levaram ao sucesso passado, a ferramenta organiza o pensamento estratégico separando os ativos de uma empresa em três níveis distintos (abaixo).

1- LICENÇAS PARA VENCER:

Elementos estratégicos que constituem algo que é simultaneamente relevante para o cliente, verdadeiro para a empresa e diferente dos competidores. Mais conhecidos como a famosa vantagem competitiva.

2- LICENÇAS PARA COMPETIR:

Elementos que agem como facilitadores de escala e são disputados de forma acirrada pelos principais players do mercado. Quando bem executados, levam ao crescimento e à rentabilidade.

3- LICENÇAS PARA OPERAR:

Requisitos mínimos para a existência da empresa em um mercado. Demandam uma estrutura enxuta, pois não geram valor percebido ao cliente.

COMO APLICAR NA PRÁTICA

Modelos de gestão modernos demandam agilidade, ambidestria organizacional e roadmaps de inovação flexíveis.

No final das contas, a base de qualquer estratégia é explorar vantagens competitivas sobre a concorrência, sejam elas inerentes ou construídas.

Por isso, determinar paradigmas absolutos logo de partida pode ser como correr uma maratona levando uma pesada mochila nas costas.

Em resposta aos desafios do mercado atual, o modelo de Licenças Estratégicas propõe nada mais do que criar um fluxo estruturado de prioridades para o consagrado ciclo de errar rápido e aprender rápido das startups de sucesso, mantendo o foco na perspectiva do cliente — e nas oportunidades e desafios revelados por novas tecnologias, mercados e modelos de negócios.

Cada empresa tem a sua própria jornada de crescimento e longevidade. Levando isso em conta, a aplicação do modelo de Licenças Estratégicas tem como base um conjunto de passos simples e objetivos para ser aplicado: encontrar uma licença para vencer e investir pesado nela, não deixar suas licenças para competir acomodadas, e finalmente (mas não menos importante), reduzir todo custo possível nas suas licenças para operar como forma de financiar o restante do modelo.

Em meio a todas essas variáveis, o passo mais importante é começar agora. Afinal de contas, ninguém sabe mais como serão os próximos doze meses da sua empresa. Muito menos os próximos anos. Na disputa pelos corações e mentes dos consumidores da nova economia, existirá cada vez menos espaço para insistir em antigas verdades.

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