Direção, hipótese e mais: como criar uma estratégia para o negócio

Chegou a hora de começar a planejar o novo ciclo estratégico da sua empresa. Ele geralmente começa antes do meio do ano, quando você mal começou a executar o planejamento anterior. Um cronograma de meses é apresentado e você começa a reunir um Everest de informações necessárias para formular um plano. Existe um template impecável, fornecido por uma consultoria de renome, com vários frameworks a serem preenchidos.

Com essa base em mãos e uma sequência de apresentações para várias lideranças, o plano chega na sua reta final. Um hotel lindo é escolhido, com ótima comida e uma programação divertida mesclada com workshops. Como resultado, temos em mãos um plano finalizado com o time energizado e reconectado para desdobrar a estratégia com o time, que sai de cada workshop com um roadmap de 2039572059 iniciativas e planos de ação para o ano que vem por aí.

Mas então, alguns meses depois… Alguma coisa se perde.

A cada reunião de status da estratégia, vem a frustração por um plano que não foi realizado como esperado. Entre os incêndios a serem apagados e um cenário que já não condiz com o projetado no ano anterior, não se sabe se a falha está na execução burocrática, lenta e pouco colaborativa, ou se as pessoas sequer se lembram da estratégia que foi planejada. 

Aliás, esse é um teste simples a se fazer: pergunte para seu time ou seus pares se essas pessoas se lembram logo de cara qual é a estratégia da empresa. Você pode até se perguntar a si mesmo: você se lembra? E aqui não estou falando sobre cada detalhe de um ppt gigante e nem de algo tão amplo como a missão e a visão da empresa. 

RESUMO DA ESTRATÉGIA

Pra mim, a estratégia se resume como "a lógica que explica por que e como a sua empresa vai prosperar"[1]. Pra provar meu ponto, trago aqui a referência de um estudo da MIT Sloan feito com grandes empresas: 

• Segundo esse estudo, apenas 2% das pessoas colaboradoras conseguem apontar 3 das principais prioridades estratégicas das suas empresas
• Mesmo entre líderes, esse percentual é de 28%, bem aquém do esperado[2].

Quanto mais complexa, top-down e escrita em pedra é a estratégia, menos ela funciona para seu objetivo principal: direcionar ação. Seja qual for a estratégia da sua empresa, ela precisa ser funcional e viva na mente das pessoas colaboradoras, como uma lógica que qualquer uma delas pode trazer para a prática - caso contrário, o que temos é um monte de gente confusa trabalhando pra apagar o próximo incêndio ou apertar o próximo parafuso sem saber por quê.

Isso quer dizer que todos os formatos de planos estratégicos que funcionaram por décadas estão errados? Não exatamente. Há um motivo pelo qual esse formato prosperou por tantos anos: ele nasceu de uma lógica industrial, "produtizada", adequada para um um contexto de mundo mais previsível e linear. 

Mesmo quando pensamos na estratégia de empresas bem-sucedidas no presente, muitas vezes tentamos imprimir a mesma lógica, como se todo o sucesso tivesse sido cuidadosamente planejado como sempre foi no passado - o que via de regra não é verdade. 

Pra fazer um tira-teima, pesquise mais sobre a história de empresas que você admira: muito provavelmente a estratégia que levou a empresa ao sucesso hoje não estava lá nos planos estratégicos de anos atrás.

Um exemplo muito citado é o do Facebook. A história que se conta sobre o crescimento desse gigante da tecnologia nos faz crer que a estratégia era clara desde o início: não se pode começar um negócio de tecnologia como uma plataforma, o certo é começar com um aplicativo com funções essenciais e, quando a base de usuários atingir um volume suficiente para criar um efeito de rede, é aí que você pode transformá-lo em uma plataforma. 

No entanto, a realidade foi outra: a visão dos fundadores foi sempre a de construir uma rede social e só quando a base de usuários ficou grande o suficiente eles levantaram a hipótese de transformá-la em plataforma. A estratégia não foi planejada, ela foi descoberta ao longo do caminho.

Mas por que achamos que essas estratégias foram planejadas? 

As pessoas fazem isso de propósito? Não. É natural que, após uma grande descoberta que transforma a estratégia da empresa, a gente faça uma retrospectiva racional e procure uma lógica por trás do que ocorreu. 

Fazemos estudos de caso e compartilhamos essa narrativa a partir do nosso entendimento. Isso é verdade inclusive nas nossas vidas pessoais. Mas o problema dessa retrospectiva racional é que essa visão nos faz crer, erroneamente, que uma estratégia de sucesso só é possível a partir de grandes planos visionários desde a sua concepção. 

No extremo oposto, isso também não significa que estratégias de sucesso só dependem de sorte e que devemos, enquanto líderes, esperar que essa sorte bata na nossa porta. É muito mais sobre a capacidade de identificar oportunidades e de agilmente trabalhar nelas - descobrindo se esse é um bom caminho ou não. 

Pensem um pouco sobre a forma como aprendemos na infância. Testamos, erramos, acertamos, ajustamos, aprendemos. Por tentativa e erro, aprendemos a andar, a cair e a levantar, a pedir o que queremos e encontrar o que precisamos. Fazíamos isso sem pensar e com a leveza de quem ainda não calcula riscos. A diferença de trazer esse comportamento para o contexto de uma empresa é justamente o risco. E é por isso que queremos planejar cada detalhe: pra reduzir ao máximo o risco.

Mas esse é um pensamento contraditório. No atual contexto de mundo,  as disrupções constantes e as inovações aceleradas tornam quase impossível prever com precisão como o mercado se desenvolverá. Nesse sentido, temos ainda clientes com mais e mais poder de barganha, com múltiplas opções e com toda a informação do mundo na palma da mão. Clientes que mudam seu comportamento a cada nova tecnologia e que, com isso, mudam continuamente a dinâmica dos mercados. Com essa velocidade das mudanças e as múltiplas variáveis em jogo, longos períodos de planejamento engessados e sem teste prático resultam em mais risco, pois o contexto-base para o planejamento interno pode não ser mais o mesmo quando o plano for pra realidade. Portanto, é mais sensato adotar um modelo mental ágil, onde a estratégia é um processo contínuo de aprendizado, experimentação e ajustes graduais. 

Se a descoberta é melhor que o planejamento, como descobrir uma estratégia de sucesso?

A descoberta da estratégia é um processo que reconhece essa natureza imprevisível e em constante evolução do mundo dos negócios. Ao invés de tentar prever e controlar cada um dos aspectos do ambiente empresarial, essa abordagem se baseia na capacidade de se adaptar às circunstâncias em tempo real, explorando oportunidades e ajustando a rota conforme necessário a cada passo da jornada de execução, abraçando a incerteza como um terreno fértil para a inovação e o crescimento.

É importante destacar também que a descoberta da estratégia não nega a importância do planejamento, mas enfatiza a necessidade de flexibilidade e adaptabilidade. Ao invés de se concentrar em planos detalhados e inflexíveis, o contexto pede pela adoção de uma abordagem mais aberta, baseada em hipóteses e experimentos. Isso envolve formular suposições sobre o mercado, os clientes, os concorrentes e testá-las no mundo real para validar sua viabilidade.

Através de experimentos e iterações, as empresas podem aprender rapidamente o que funciona e o que não funciona. Essa abordagem, baseada em evidências práticas muito mais do que em teorias que nem sempre se sustentam na realidade, permite uma tomada de decisão mais informada e reduz o risco de investimentos significativos em caminhos que podem não ser eficazes. A descoberta da estratégia encoraja a aprendizagem constante, a adaptação contínua e a exploração de novas oportunidades à medida que surgem.

Apesar dessa não ser uma visão que se adote 100% do dia para a noite, há aprendizados valiosos de quem já passou por esse processo. Na minha jornada profissional, vivi os dois extremos: trabalhei mais de 10 anos em multinacionais complexas imersas em modelos tradicionais de planejamento e quase 6 anos no extremo oposto, no mundo de tecnologia e inovação. 

Há o que aprender em ambos os lados para trazer dicas que deixem o tema mais pragmático e viável. Então, para não ser uma mudança que já começa errada para outras empresas que querem testar essa abordagem mais ágil para a estratégia, deixo 5 pontos essenciais:

1 - A descoberta só é eficaz quando tem uma boa direção

É importante ressaltar que a descoberta da estratégia não significa ausência de direção ou propósito ou testar tudo ao mesmo tempo agora já. Uma empresa que adota essa abordagem ainda precisa ter uma visão clara e uma compreensão profunda dos seus valores fundamentais e do seu norte, aonde quer chegar. Esses elementos fornecem uma base sólida para a priorização e exploração de hipóteses, além de orientar a tomada de decisão em meio às incertezas.

2 - O planejamento da descoberta da estratégia se inicia encontrando boas hipóteses

Como falei no início, a descoberta também precisa de planejamento. Mas, nesse caso, o planejamento envolve a análise de dados internos e externos, pesquisas sobre clientes e mercado e insights do time interno para mapear oportunidades e hipóteses valiosas para a empresa chegar mais perto do norte desejado. Hipóteses baseadas em dados reais e atualizados têm maior probabilidade de sucesso. Com um bom mapeamento, é possível priorizar as hipóteses de acordo com impacto, confiança e facilidade, por exemplo.

3 - Top-down e bottom-up, de forma colaborativa e quebrando silos

A visão de descoberta da estratégia fica muito limitada quando conta somente com a alta liderança da empresa ou fica restrita a apenas um time. Estruturas muito hierárquicas e compartimentalizadas refletem diretamente na estratégia, deixando-a desalinhada (com times às vezes projetando estratégias conflitantes ou retrabalhadas) e restrita às lideranças que não dedicam o devido tempo para engajar e envolver o seu time - time esse que será essencial para viabilizar a estratégia na prática e que certamente possui as melhores hipóteses para testar, uma vez que é o time que está com a mão na massa no dia-a-dia da execução. 

Em suma, é a coordenação e colaboração entre pessoas e os times que abre espaço para a articulação, alinhamento, sinergia rápida e compartilhamento de insights.

4 - Só testa de verdade quem tem método e consistência até o final

3 erros sobre cultura de experimentação: achar que ela é sobre testar qualquer coisa de qualquer jeito; fazer um teste tão grande que vira projeto longo; ou testar sem medir ou querendo validar mais de 1 variável por vez. Esses erros, quando ocorrem na realidade, dão a falsa impressão de que essa mentalidade não funciona. A cultura de experimentação envolve: 

• Direção para priorizar as hipóteses de acordo com critérios relevantes para o negócio
   
• Adequação do esforço do teste de acordo com o nível de certeza e fidelidade na solução, começando rápido e barato e aumentando a fidelidade a cada iteração 
   
• Definição de métricas de sucesso e boas condições de contorno, idealmente com o foco em uma variável para avaliar, pois com mais de 1 variável você não sabe o que deu certo e o que não deu certo no teste. Como esse assunto dá um pano pra manga, vou fazer o próximo artigo só disso

5 - Olhos atentos para as oportunidades inesperadas

Um dos benefícios desse olhar de descoberta da estratégia é a capacidade de aproveitar oportunidades inesperadas. As surpresas, sejam elas boas ou ruins, indicam uma mudança de trajetória ou um fato novo que vale explorar. 

Muitas vezes, as melhores ideias e oportunidades de negócios surgem de maneira imprevisível, e as empresas ágeis e abertas à descoberta estão mais bem posicionadas para capitalizá-las. 

Ao invés de ficarem presas a planos estratégicos engessados, essas empresas têm a liberdade e a agilidade necessárias para aproveitar oportunidades emergentes e responder rapidamente às mudanças do mercado.

De um jeito ou de outro, o que queremos em qualquer negócio é encontrar as hipóteses corretas que fundamentam uma estratégia de sucesso. Mas com esse mundo de mudanças cada vez mais rápidas, as hipóteses também podem mudar, o que faz com que a estratégia esteja sempre em beta.

Referências bibliográficas:

[1] Aula Strategy by Design, do Programa Executivo de Stanford The Emerging CMO (Advanced Marketing Management), cursado em agosto de 2022.

[2] Sull, Donald; Sull Charles; and Yoder, James. No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders. Boston, MA: MIT Sloan Management Program, 2018.

*Este artigo não representa a opinião da StartSe; a responsabilidade é da autora.

Como construir uma estratégia flexível capaz de ser mudada (sem impactos) ao longo do caminho?

Estratégia é um meio para um fim, mas ela precisa ser revista conforme o terreno muda. Existem uma série de novas ferramentas capaz de flexibilizar estratégias rígidas muito além do modelo SWOT e outros frameworks mais tradicionais. As empresas do Vale do Silício fazem isso a bastante tempo, e agora as empresas brasileiras estão olhando para isso também. Nosso CEO, Piero Franceschi e nosso CIO, Cristiano Kruel, explicam aqui como levar essas ferramentas para sua empresa de forma rápida. Confira aqui todas elas e prepare-se. Você nunca mais fará estratégia da mesma maneira.