Quando fechar a empresa? As lições sobre entender o melhor para o negócio

Existem históricos de atletas que, durante as competições, se lesionam gravemente, chegando a quebrar a perna. Quando isso acontece, eles podem finalizar a prova, mesmo em meio a dor, ou desistir. Em muitos casos, a ideia de finalizar é mais valorizada, mas o impacto em corridas futuras deve ser ainda maior. Quando é hora de entender que o fim chega, mesmo quando a linha de chegada ainda não chegou?

Nos negócios, a gente assiste a uma sequência de fins. Para você ter uma ideia, entre maio e agosto de 2022, mais de 600 mil empresas foram fechadas no Brasil, de acordo com o Ministério da Economia. Além disso, os dados apontam uma onda de redução no número de abertura de empresas e um avanço nos casos de fechamentos de negócios no ano passado.

Agora, saber que a empresa chegou aonde ela poderia chegar (mesmo que não seja onde se almejava) é uma aula de desapego, maturidade e coletividade. Afinal, o fim de uma empresa impacta um ecossistema. 

Quais são os indícios de um fim iminente de uma empresa?

A Apptite foi pioneira no modelo de home chef e chegou a lugares desejados por muitas startups. Foi selecionada pelo programa da KPMG Emerging Giants no Brasil, participou do 500 startups, selecionada entre as 10 melhores startups do Brasil, levantando dinheiro em Venture Capital e despontando como uma das startups mais promissoras. 

“A gente chegou a vender mais de R$1 milhão por mês. Mas era um mercado muito difícil”, explica Guilherme Parente, co-fundador da startup que ajudava cozinheiros autônomos a alcançarem novos clientes por meio de um app, criando um marketplace para estes negócios. 

Mas o cenário mudou…

Criada em 2016, a empresa demorou para conseguir gerar confiança dos investidores, já que era um modelo novo no mercado. Mas depois de superar esta barreira, ela se consolidou e cresceu muito, por seu diferencial de negócio, e conseguiu ir ainda mais longe na pandemia.

“Nos primeiros anos, a gente se defendeu bem por ter uma proposta diferenciada, comida de chef. A gente sustentou isso até um certo ponto. Na pandemia, a gente foi muito beneficiado, todo mundo confinado e refém do delivery. Mas, ao mesmo tempo, depois, a gente começou a observar uma mudança radical no mercado.”

Guilherme explica que eles chegaram a aumentar em mais de 50% as vendas no início da pandemia, mas em 2021, tudo mudou: os restaurantes que não tinham entrega, se adaptaram e começaram a fazer com qualidade. As plataformas estavam investindo mais, quase todas captando dinheiro e investindo de forma insensata, destruindo a percepção de valor de clientes e entrando em uma luta. Nesse cenário, “ficou muito caro conquistar cliente.”

Então a empresa foi atrás de alternativas

Eles resolveram deixar de concorrer com os grandes players de entrega, como iFood, Uber Eats e Rappi, para se unir a eles. "A ideia era virar um B2B SaaS, a Olist do food delivery, ajudando esse pequeno restaurante a entrar em todos os marketplaces de uma forma mais rápida, gerenciando um único sistema e pagando uma comissão menor."

No momento de pivotar, acontece a primeira conversa com a equipe: "Vamos tentar um modelo novo e se não dermos resultado em 6 meses, vamos fazer ajustes importantes da equipe."

A ideia deu certo, por um tempo, mas não se sustentou. Aí eles começaram a avaliar a venda do negócio e as novas possibilidades para ele. O fim estava anunciado. 

Primeiro erro: fugir da essência

“O nosso erro foi que a gente fugiu muito da nossa essência”, me contou Guilherme, no dia seguinte a nossa conversa, depois de conversar com seu sócio, Marcelo Monteiro, também fundador da Apptite. 

A empresa nasceu para conectar os pequenos cozinheiros ao cliente. Ao pivotar, mudar o modelo de negócio, eles entendem estarem tentando se adaptar às demandas do mercado, mas a que custo? 

Segundo erro: crescimento a qualquer custo

O primeiro erro, de acordo com os fundadores, estava conectado à mentalidade difundida no período: crescimento acelerado. A ideia de focar na parceria comercial com os grandes enfraqueceu a conexão com os clientes iniciais. Mas existia o medo de não conseguir captar, de não conseguir crescer com o que existia ali.

“Talvez a gente devesse ter insistido mais na ideia original, sacrificando a ideia de crescer bastante. E com um ritmo mais tranquilo, perseguido mais intensamente uma rentabilidade desde o início.”

Principais aprendizados 

• Acreditar na empresa é importante, mas colocar em xeque também: “aquele idealismo faz durar e ter resiliência, mas fez também com que a gente não reconhecesse algumas falhas. A gente acreditava que conseguiria transformar CAC/LTV e a gente acreditava que fazendo mudanças daria certo.”
• Radares ligados ao movimento do mundo: “às vezes é uma força muito grande externa, vai para próxima. A gente esperou a relação piorar muito para melhorar o modelo.”
• Modelo B2C ainda é visto com desconfiança: “A gente teve muita dificuldade em captar sendo B2C, as pessoas têm arrepios só de ouvir. E o fato da gente ser o primeiro marketplace de home chef era horrível porque não tem modelo americano, aí a gente chega para captar uma série C e já é muito diluído, atrapalhou a gente também.”
• Falar sobre o erro é importante: “Eu fracassei mesmo, não chegamos onde a gente queria chegar e tive coragem de falar. Nisso, teve muita gente veio falar comigo no inbox, muita gente veio me procurar dizendo que passou pelo mesmo, mas não teve coragem de divulgar publicamente.”

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