Saiba mais sobre vendas e persuasão com Daniel Pink

O Ghost Interview é um formato proprietário do Morse que recria narrativas em forma de entrevista para apresentar personalidades do mundo dos negócios, tecnologia e inovação. 

O convidado: Daniel Pink é um escritor e palestrante americano conhecido por explorar temas relacionados ao comportamento humano e motivação no trabalho. Com quatro best-sellers do NYT, Daniel Pink é uma voz influente no cenário em evolução de vendas e motivação. Ele é o nosso convidado do Ghost Interview de hoje!

Seus livros: 

Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us:  onde desafia o modelo tradicional de “cenouras e bastões” ao argumentar que a verdadeira motivação vem de três elementos: autonomia, maestria e propósito.

To Sell is Human: argumenta que todos nós vendemos de alguma forma, apresentando novas habilidades necessárias para influenciar e persuadir no mundo moderno.

The Power of Regret: explora o papel dos arrependimentos na vida humana, mostrando como refletir sobre eles pode oferecer lições valiosas e melhorar nosso futuro.

MasterClass de Daniel Pink

Qual é o pensamento mais equivocado das pessoas sobre persuasão? 

Eu passei os últimos 20 anos pesquisando e escrevendo sobre duas obsessões na minha vida: Persuasão e Motivação. A persuasão não tem a ver com alguma coisa mágica que fazemos para manipular as pessoas. Não se trata de enganar as pessoas. Na verdade é muito mais bonito que isso. 

Qual a sua percepção de vendas com o To Sell is Human e quais são as novas habilidades que você propõe para o sucesso nesse campo?

A venda é uma atividade universal e essencial na vida moderna, mesmo para aqueles que não estão em vendas tradicionais. Todos nós estamos constantemente vendendo, seja em nossas carreiras, interações sociais ou vida pessoal, ao tentar persuadir ou influenciar os outros. Eu desafio visão tradicional das vendas como algo negativo e apresento um novo conjunto de habilidades para o sucesso: sintonia, flutuação e clareza. No mundo atual, vender é mais sobre servir e ajudar os outros a resolver problemas do que simplesmente convencer alguém a comprar um produto.

Dan, em 2009, seu livro “Drive” e sua palestra no TED “The Puzzle of Motivation” receberam atenção significativa. Você explicou que incentivos extrínsecos, como bônus, são um veneno para tarefas criativas e podem substituir a motivação intrínseca. As empresas seguiram seu conselho?

Alguns fizeram, outros não. Algumas empresas, incluindo as grandes, reagiram e simplificaram os seus sistemas de remuneração. Em vez de estruturas de incentivos complexas, baseiam-se agora em modelos que prevêem apenas alguns bónus além do salário base. Alguns aboliram as comissões de vendas. Também conferem mais autonomia, domínio e propósito, principalmente em áreas de inovação. Portanto, estão a ser feitos progressos, progressos lentos, progressos imperfeitos, mas mesmo assim progressos.

Então, você acha que os melhores desempenhos deveriam receber mais dinheiro, mas não como resultado de um determinado desempenho mensurável, mas como um investimento antecipado?

Sou totalmente a favor de medir o desempenho. Sou simplesmente contra muitos usos de recompensas “se-então”.  Há muito a ser dito a favor de um jogador de futebol de ponta como Ronaldo, por exemplo, ter um salário base superior ao de muitos dos seus companheiros de equipe. Mas, acima de tudo, é importante que ele não seja pago principalmente por metas. Porque o que aconteceria? Ele tentaria marcar cada toque em vez de passar para seus companheiros e tentar vencer o jogo. Recompensas individuais de alto risco podem corroer a cooperação.

Temos o desafio de medir bem o desempenho individual num ambiente de trabalho cada vez mais complexo. Como você visualiza isso? 

As empresas precisam de medições – inclusive para indivíduos. Mas criar os corretos é complicado. Por exemplo, muitas organizações não conseguem compreender a Lei de Goodhart, que afirma que sempre que uma medida se torna uma meta, deixa de ser uma medida eficaz. Se houver grandes recompensas para comportamentos específicos, as pessoas podem tentar manipular o sistema e otimizar para a métrica do que para o objetivo subjacente que se pretende medir. O que também constatei é que muitas medições e sistemas de incentivos são extremamente complicados — e requerem todo um aparato administrativo dispendioso para os conceber, implementar, monitorizar e julgar. As melhores medidas tendem a ser pequenas em número, simples em design, difíceis de manipular e conectadas a resultados de negócios importantes. Mas não existe uma resposta perfeita.

Até que ponto os gestores estão preparados para isso?

Alguns são, outros não. Alguns gestores mais velhos ressentem-se especialmente desta tendência. Eles pensam: “Quando eu tinha a sua idade, ficava no escritório o tempo todo. Então, todo mundo deveria estar no escritório o tempo todo também”. Muitas pessoas realmente acreditam que as pessoas não trabalham em casa, mesmo que no escritório elas não tenham trabalhado muito. O fato de você poder ver alguém não é evidência de que a pessoa esteja realmente fazendo algo produtivo ou eficaz. E o fato de você não poder ver alguém não é prova do contrário.

Vamos passar para o seu último livro “The Power of Regret”. O que o arrependimento tem a ver com o desempenho?

Ah, tem tudo a ver com desempenho. O arrependimento é uma emoção. Faz-nos sentir mal quando olhamos para trás e dizemos: Se ao menos eu tivesse feito algo diferente ou de uma maneira diferente. Assim, lamentamos certas decisões, ações ou omissões. É um dos sentimentos mais comuns que as pessoas têm – e um dos mais úteis. Porque se lidarmos adequadamente com os nossos arrependimentos – não os ignoramos, não os cozinhamos, mas confrontamos-nos – podemos tornar-nos melhores negociadores, solucionadores de problemas e estratégias, evitar preconceitos cognitivos e encontrar mais sentido na vida. Mais uma vez, isso não é um desejo. Isto é o que meio século de ciência nos diz.

Você discute como o arrependimento tem a ver principalmente com oportunidades e oportunidades perdidas. É claro que algumas pessoas têm mais oportunidades do que outras. Isso afeta a quantidade de arrependimento que eles sentem? As pessoas com mais oportunidades se arrependem mais?

Fiz este American Regret Project, uma pesquisa quantitativa, onde consegui dividir as respostas por dados demográficos. Então eu poderia analisar: os homens têm arrependimentos diferentes dos das mulheres? As pessoas mais velhas têm arrependimentos diferentes dos mais jovens? Uma das coisas que me surpreendeu, exactamente nesse ponto, foi que as pessoas com maiores níveis de educação formal tinham mais arrependimentos profissionais do que as pessoas com menos educação. O que parece estranho, porque, principalmente neste país, se você tem um diploma avançado, você tem muitas oportunidades diferentes. Mas foi pela razão que você está dizendo: quando eles tiveram mais oportunidades apresentadas a si mesmos, houve mais oportunidades perdidas, então eles tiveram mais arrependimentos profissionais nesse domínio. Agora, por outro lado, quando as oportunidades das pessoas são frustradas, isso também causa arrependimento. Mas em alguns casos beira um pouco mais a decepção, porque foram as circunstâncias que não permitiram.

A ideia por trás deste livro é nos ensinar como usar nosso arrependimento com mais sabedoria ou como ter menos arrependimento?

São os dois, porque acho que essas coisas são gêmeas. Se você olhar para trás e confrontar seus arrependimentos anteriores – encará-los nos olhos em vez de apresentar essa falsa bravata de “sem arrependimentos”, e não ignorá-los, mas não se afundar neles – então você poderá criar uma vida onde no futuro você terá menos arrependimentos. Você aprendeu as habilidades de lidar com emoções negativas e tem uma noção melhor do que realmente importa e do que não importa.

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