Metodologia OKR: O que é e como aplicá-la no meu negócio?

Ter uma boa estratégia de gestão é fundamental para garantir o sucesso de uma empresa. Muitos cometem o erro de achar que não precisam de um método de gerenciamento de metas e resultados se o negócio é lucrativo, porém, num ambiente competitivo como o que temos hoje, esse controle é necessário para garantir a consistência e o crescimento dentro do mercado.

Além disso, é a falta de olhar e gestão estratégica que leva grande parte das empresas à falência. Os métodos tradicionais também já não resolvem os desafios da maior parte dos setores - eles são sistemáticos, rígidos e não deixam todos os colaboradores a par das prioridades da empresa. 

Por isso a metodologia OKR se tornou tão popular: além de ser amplamente utilizada em empresas de destaque, ela entrega, de forma simples, um panorama onde todos conseguem entender seu papel para que, juntos, os funcionários caminhem rumo ao grande objetivo da organização. 

O que são OKRs?

O método de gestão por OKRs é simples e efetivo. Foi criado pelo ex-CEO da Intel, Andrew Grove, e é famoso por ter suportado o crescimento do Google. A empresa começou a aplicação do modelo em 1999, quando tinha apenas 40 funcionários. Hoje, a gigante do Vale do Silício conta com mais de 60 mil colaboradores espalhados por todos os cantos do mundo. 

O nome “OKR” está diretamente ligado à forma que a metodologia funciona - Objectives and Key Results, do inglês, objetivos e resultados-chave, e funciona da seguinte forma: os objetivos determinados são o que vão guiar o andamento da empresa naquele momento. Eles devem ser claros e sucintos. 

Como utilizar e aplicar a metodologia OKR?

Quem apresentou o modelo ao Google foi John Doerr, investidor da empresa, que desenvolveu uma fórmula para facilitar a criação de metas:

Eu vou (objetivo) medido por (conjunto de resultados-chave).

E aí entram os dois elementos principais, que estão no nome da metodologia: 

Objetivos (O): é uma afirmação concisa de onde a empresa deseja chegar. A descrição pode ajudar a motivar os colaboradores envolvidos a alcançá-lo. Eles são qualitativos e aspiracionais! Mas como saber se vamos alcançá-los? Usando os resultados-chave para medir.

Resultados-chave (KR): normalmente são criados entre 2 e 5 métricas para medir o progresso em direção ao objetivo. Eles são fundamentais para obter sucesso na jornada e devem ser mensuráveis.  

“Se não tem um número, não é key results”, disse Marissa Mayer, ex-vice-presidente do Google.

É difícil implementar a metodologia OKR?

No contexto das empresas, é preciso levar em conta a natureza do negócio, seu tamanho e maturidade, seus processos, cultura vigente e o que motiva sua implementação. Um modelo é um conceito – teórico – que precisa ser aplicado a uma determinada realidade.

Os OKRs mudam com mais frequência do que as metas em modelos tradicionais, e para não perder o foco, é preciso ter mais disciplina, fundamentalmente, exigindo um acompanhamento mais frequente por parte das pessoas, inserindo-os no dia-a-dia dos colaboradores.

Como não considerar os OKRs no processo de avaliação dos colaboradores, que aliás costuma ser anual? Meritocracia varia muito de empresa para empresa, como isso afeta o processo meritocrático? 

Adotar o OKR como modelo de gestão leva à formação de times disciplinares em vários casos e à descentralização de parte das decisões tomadas dentro da empresa.

Quais os riscos da implementação da metodologia de OKR? 

1) desalinhamento com a estratégia da empresa – o que é grave;

2) “ignorar” a estrutura hierárquica – a empresa precisa estar disposta e preparada pra isso.

Então como introduzir este novo conceito que se ajusta muito bem a startups justamente pela ausência de “amarrações” corporativas? Em empresas menores é mais fácil garantir a visibilidade da estratégia para todos.

Já empresas mais maduras têm estruturas estabelecidas: processos e controles corporativos. Não é possível abandoná-los, e nem faz sentido em muitos dos casos.

Já pensou em implementá-los somente em uma área da organização? Um modelo baseado em OKRs precisa se ajustar, ao mesmo tempo em que introduz a mudança, em diferentes âmbitos da organização.

Como tirar o melhor da gestão por OKR?

Mais do que aprender a implementar um modelo, a experiência em aplicá-lo no contexto do negócio é fator-chave para acelerar o aprendizado. Os OKRs não são um produto que se tira da prateleira e “se sai usando” na sua condição plena.

Quando uma empresa começa a implementar OKRs em seu modelo de gestão, é como uma criança que acabou de ganhar uma caixa de giz de cera: seus desenhos sairão como de crianças. Mas com o tempo, pode começar a desenhar belíssimas obras de arte.

Mas com técnica que se aprende e talento (dos próprios colaboradores – olha eles aí de novo!), se constrói um modelo que realmente adicione valor à companhia: alinhamento estratégico, foco, colaboração, e todos os demais benefícios que um modelo baseado em OKRs promete.

É preciso energia do time executivo, especialmente, mas não só. Capturar a visão de quem está nas “trincheiras”, no dia a dia dos times, sessões de lições aprendidas.

Aí sim a gente chega mais rápido a um modelo de gestão estável, que se ajuste bem à organização e permita que ela evolua seu próprio modelo dali em diante, à medida que for necessário – e será, se adaptar às mudanças.

Mas então não há uma resposta específica para isso tudo? Não!

A implementação de um modelo baseado em OKRs é ciência – um projeto, e sua aplicação correta no contexto de cada organização é uma arte.

Os dez principais erros

Durante o Silicon Valley Web Conference realizado pela StartSe, Deive Rodrigues, sócio-executivo da Value Bridge, ensinou que, se os resultados alcançados não criarem valor para a organização, não se trata de um OKR. E para isso, enumerou os 10 principais equívocos cometidos por organizações que decidem adotar a inovadora metodologia. São eles:

1) Definir metas inalcançáveis

2) Usar OKRs para pagamento de bônus

3) Definir OKRs não mensuráveis

4) Incluir tarefas como Key Results

5) Criar OKRs “top down”

6) OKRs que servem para todos

7) Criar muitos OKRs

8) Falta de alinhamento entre OKRs

9) Criar OKRs sem responsáveis definidos

10) Esquecer as rotinas de acompanhamento

Como definir os key results (resultados-chave)?

Para não cair nos erros anteriores, sendo que a definição dos key results é o que vai guiar a empresa durante o período definido e garantir a efetividade da equipe, listamos aqui os pontos principais para implementação desse método:

1. O mais importante é a definição de metas claras e objetivas que sejam de fácil mensuração;
2. O período de duração dos OKRs deve ser curto. O ideal é redefinir a cada trimestre ou semestre;
3. A participação da equipe é um fator fundamental no bom funcionamento do método. Apenas 40% dos OKRs deve ser definido pelos gestores e o restante pelo time. Assim as metas são decididas coletivamente e todo mundo se sente mais responsável pelo cumprimento delas;
4. Transparência é um ponto chave para a efetividade. Se todos participam do planejamento das meta, nada mais justo do que manter todos colaboradores a par do progresso;
5. Se todo mundo está trabalhando e se esforçando muito, porém isso não reflete no cumprimento das metas determinadas, algo não está certo! Ou as métricas estão inadequadas para o negócio ou a equipe está colocando esforços no lugar errado;
6. O método de OKRs deve se tornar parte da cultura da empresa. Todos devem aspirar pelo cumprimento das metas e, dessa forma, contribuir para o crescimento do negócio.

“A melhor teoria de gestão dos últimos 50 anos”

Veja também:

• KPIs Vs. OKRs: Qual é a melhor ferramenta de gestão?
• OKRs e o desafio de se fazer entender essa metodologia

Obter o máximo proveito de colaboradores pode ser mais simples quando objetivos a longo prazo são estabelecidos ao invés de objetivos a curto prazo, de acordo com uma teoria gerencial adotada John Doerr. O venture capital a chama de “uma das ideias mais testadas e comprovadas em toda a teoria gerencial nos últimos 50 anos”.

A teoria foi pensada por um professor de psicologia da Universidade de Maryland, chamado Edwin Locke, em 1968 e escrita décadas depois no livro de Doerr, o “Measure What Matters”. No livro, John Doerr explica o pensamento por trás dos Objetivos e Principais Resultados (OKR), processo de gestão utilizado por empresas como Google, MyFitness Pal e Intel.

Segundo a teoria, objetivos a longo prazo “impulsionam o desempenho de forma mais eficaz do que os de curto prazo”. Além disso, para John Doerr, metas concretas específicas produzem um nível mais alto de produção do que as vagamente formuladas. A eficácia da teoria de Locke foi comprovada por mais de mil estudos que foram conduzidos sobre a mesma – cerca de 90% deles confirmam que a produtividade é melhorada pela criação de metas bem definidas.

Embora pareça uma solução óbvia no papel, Doerr afirma que os funcionários, muitas vezes, criam metas somente por criá-las, o que resulta em pouco engajamento. O antídoto para essa falta de entusiasmo é o envolvimento dos funcionários. Segundo John Doerr, nenhum fator tem mais impacto na construção de entusiasmos do que envolver o colaborador em metas claramente definidas que são escritas e compartilhadas com todos da equipe. Essa teoria claramente influenciou Andy Grove, o pai do processo de OKR. 

Os 4 pilares do Google - OKR é um deles

Sabe como a metodologia é aplicada no Google? Ela está entre os 4 pilares que orientam o trabalho na empresa. Isso ajuda a entender melhor o que está por trás do mecanismo das OKRs, ferramenta que não caminha sozinha rumo ao sucesso:

1. Liberdade com responsabilidade

Uma das coisas que o Google mais valoriza são as pessoas. É por isso que muitos dos benefícios de trabalhar na empresa são conhecidos e amplamente difundidos, como a liberdade de horários, o ambiente descontraído de trabalho e outros.

Segundo José Papo, a multinacional considera que o maior ativo das empresas de tecnologia são os chamados “criativos inteligentes” (smart creatives). “Eles não são só os desenvolvedores de software, são todos que trabalham criando coisas, de qualquer área. São engenheiros, publicitários, marqueteiros…”, explica.

Dessa consciência nasce a primeira premissa do Google: para trabalhar com pessoas extremamente criativas e inteligentes, você precisa ter liberdade de atuação. “Toda a nossa organização se baseia nesse primeiro princípio, que é liberdade com responsabilidade”, define o gerente.

2. Objetivos e resultados-chave

Outro pilar da gigante da internet é o método de gerenciamento das atividades dentro da empresa, chamado OKRs, Objectives and Key Results (objetivos e resultados-chave). Também adotado por diversas startups do Vale do Silício, é baseado na simplicidade e na disciplina.

“O método OKR define a forma como as áreas e cada indivíduo trabalham”, explica Papo. Mas isso não quer dizer que é um plano rígido e complexo. “O Google não gosta disso. É um método simples, usamos o modelo ‘lean startup’ (startup enxuta). Não ficamos escrevendo páginas e páginas de coisas para desenvolver nossas ideias. Somos enxutos e focados”, completa.

A disciplina é outro ponto importante do OKR, ajudada pela comunicação aberta de todos os processos. “Não adianta falar ou escrever o que você quer atingir se não há acompanhamento. Existe uma intranet no Google onde escrevemos nossos OKRs e todo mundo sabe o que todo mundo está fazendo. Os objetivos e resultados são trimestrais e são públicos para todos os funcionários. Eu sei quais são os OKRs do Larry Page (um dos fundadores do Google)”, exemplifica Papo, para quem o princípio de “quanto mais informação aberta, melhor” também ajuda também na cooperação entre tarefas.

O acompanhamento é feito por meio de reuniões semanais de resultados. Até mesmo os encontros dos principais nomes da empresa são abertos, transmitidos ao vivo via streaming e gravadas, para que qualquer funcionário assista quando quiser. Essa cultura, uma surpresa no início, é hoje elogiada por Papo: “Toda semana sabemos o que acontece na empresa, quais são as prioridades. A grande maioria das grandes empresas não faz isso. Elas tendem a esconder informação, não abrir”.

 3. Métricas

O terceiro item do método de trabalho Google são os números. Nas palavras de José Papo, a cultura orientada a métricas faz com que o Google não seja regido pelos “hipopótamos”, que no chavão empresarial são as pessoas mais bem pagas da organização.

“Normalmente, nas grandes empresas é assim: quando o vice-presidente fala, todo mundo fica quieto. No Google não é assim. Até um estagiário, se ele tiver os números para embasar sua opinião, mesmo que seja contra a opinião de um vice-presidente, ele pode questionar”, exemplifica o gerente. Ele diz ainda que valorizar as pessoas que pensam diferente garante a inovação nas empresas: “Para ser uma empresa inovadora você tem que ter pessoas inteligentes com poder de questionar embasados por números.”

4. Foco

O último pilar do Google é o que José Papo diz ser o principal ponto de aprendizado de uma startup desde o início: foco. “Se você não tiver foco, vai morrer. Não tente fazer vinte, trinta coisas ao mesmo tempo. Foque no que que realmente é importante ou crítico para aquele momento que você vive”, defende.

E é justamente para manter o foco e por ser de simples e fácil uso que o Google adota o método OKR. Definidos os períodos de tempo, são traçados os objetivos, que podem ser qualitativos ou quantitativos, e os itens necessários para alcançá-los (resultados-chave). Estes últimos precisam ser sempre quantitativos, porque precisam ser mensurados.

Pelas regras do Google, cada funcionário pode ter no máximo cinco objetivos por trimestre, com quatro resultados-chave dentro de cada objetivo. “Mais do que cinco significa para nós que você está fazendo coisas demais, não está focado”, justifica. Mas isso depende de cada empresa, há quem trabalhe com períodos menores ou maiores.

Como o Google adaptou internamente a metodologia OKR ao longo do tempo

No início, o Google adotou a seguinte distribuição: metas trimestrais e metas anuais. Logo, cada funcionário trabalhava com metas a longo e curto prazo. Isso foi substituído, ao longo do tempo, removendo a trilha trimestral e implementando relatórios de progresso obrigatório para cada departamento. Segundo Doerr, são os objetivos de curto prazo que impulsionam o trabalho real. “A melhor prática pode ser uma cadência paralela com OKRs de curto prazo apoiando OKRs e estratégias anuais”, diz.

A mudança permite que os funcionários trabalhem com uma meta por vez e se mostrou mais fluida. A tática fez sentido porque a empresa mudou. Logo, “a melhor cadência da OKR é aquela que se encaixa no contexto e na cultura do seu negócio”. Ou seja, as táticas levemente diferentes, são um reflexo da mudança de cultura empresa

OKRs na prática

Como vimos até aqui, a metodologia é abrangente e poderosa, trazendo resultados às maiores empresas do Vale do Silício, por exemplo. Mas ela precisa de contexto para fluir bem e adaptações ao longo do tempo - a proposta, inclusive, é que ela seja adaptável porque nenhum planejamento a longo prazo funciona em um mundo que muda todo dia. 

Entretanto, a partir do momento que a empresa consegue colocar para rodar, a metodologia cria uma relação de empoderamento, legitimação e autonomia ao time, fazendo com que tomem decisões guiados de olho no objetivo maior a ser alcançado por todos. E se todos estamos juntos, a colaboração vai ser consequência entre os grupos de trabalho. 

No fim, todos conseguem avaliar o próprio desempenho e o do grupo sem retaliações ou punições, apenas considerando aprendizados e as melhorias para o próximo ciclo.